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¿Qué es la innovación disruptiva?. Conceptos

Es la innovación que afectan a una determinada industria de tal modo que hace que ésta cambie radicalmente pudiendo incluso hacer que desaparezcan del mercado los productos y servicios que formaban parte de éste antes de la irrupción de esta innovación.

La innovación disruptiva es posible porque surge en dos tipos de mercados que los negocios más asentados desatienden.

1 Los segmentos inferiores del mercado: las grandes empresas suelen buscar ofrecer productos y servicios, cada vez con mayor calidad a sus clientes más rentables y exigentes, lo que les lleva a prestar menos atención al tipo de cliente más masivo. De hecho, las ofertas de las empresas dominantes a menudo superan las exigencias del primer grupo, lo que tampoco satisface sus necesidades. Esto abre la puerta para un entrante disruptivo centrado (al principio) en proporcionar un producto «lo suficientemente bueno» a esos clientes del segmento inferior del mercado.

2 Los nuevos mercados:  los concurrentes disruptivos generan un mercado donde antes no existía ninguno. Es decir, encuentran una manera de convertir no consumidores en consumidores. Por ejemplo, durante los primeros días de la industria de las fotocopias, Xerox se dirigió a grandes corporaciones y cobraba altos precios a cambio del rendimiento que ese tipo de clientes esperaba de sus productos. Las bibliotecas, pequeños comercios y otros clientes más pequeños -todos excluidos por los elevados precios de la tecnología- se apañaban con papel carbón o mimeógrafos. Entonces, a finales de la década de 1970, nuevos entrantes introdujeron fotocopiadoras personales, ofreciendo así una solución asequible para individuos y organizaciones: se creó un mercado nuevo. A partir de este comienzo relativamente modesto, los fabricantes de fotocopiadoras personales se forjaron gradualmente una posición relevante en el mercado de las máquinas fotocopiadoras que por aquel entonces dominaba Xerox

Resumen de la idea de disrupción

La disrupción describe procesos por los cuales una empresa más pequeña y con menos recursos es capaz de desafiar con éxito a otras más grandes y consolidadas en el mercado. En concreto, mientras esos negocios consolidados se centran en mejorar sus productos y servicios para sus clientes más exigentes (y normalmente también más rentables), atienden en exceso a las necesidades de algunos segmentos e ignoran las de otros. Los nuevos concurrentes del mercado, los que se consideran disruptivos, emprenden su actividad y se dirigen con éxito a esos segmentos antes ignorados o desatendidos. Esto les permite entrar en el mercado al ofrecer unos servicios más adecuados y a menudo a un precio menor. Por su parte, las empresas más arraigadas, que buscan una mayor rentabilidad en los clientes más exigentes, acostumbran a no responder de manera demasiado enérgica. En consecuencia, los nuevos actores se desplazan mercado arriba y proporcionan el tipo de servicios y productos que buscan los clientes de los negocios establecidos a la vez que mantienen las ventajas que impulsaron su éxito inicial. La disrupción se produce una vez los clientes adoptan las ofertas del recién llegado de manera masiva

No todo es disrupción

Demasiada gente que habla sobre la «disrupción» nunca ha leído un libro ni un artículo serio sobre el tema. Con demasiada frecuencia, se emplea el término de forma genérica para referirse al concepto de la innovación como apoyo a lo que sea que se quiera hacer. Muchos investigadores, periodistas y consultores utilizan la expresión «innovación disruptiva» para describir cualquier situación en la que se altera el statu quo de una industria y las empresas que tradicionalmente han dominado el mercado experimentan problemas. Pero se trata de un uso demasiado amplio.

El problema de mezclar la innovación disruptiva con cualquier avance que cambie los patrones competitivos de una industria es que diferentes tipos de innovación exigen diferentes enfoques estratégicos.

En otras palabras, las lecciones que hemos aprendido sobre triunfar como un innovador disruptivo (o sobre defenderse de una nueva empresa disruptiva) no sirven para todas y cada una de las empresas que se encuentran en un mercado cambiante. Si no tenemos cuidado con las etiquetas u obviamos integrar en la teoría original los conocimientos procedentes de las investigaciones y experiencias posteriores, los mánagers pueden acabar empleando las herramientas equivocadas para el contexto en el que se encuentran, lo que reduce sus posibilidades de éxito. Con el tiempo, la utilidad de la teoría perderá cada vez más fuerza

La disrupción es un proceso

El término «innovación disruptiva» es engañoso cuando se utiliza para referirse a un producto o servicio en un momento determinado y no para describir la evolución de ese producto o servicio durante el transcurso del tiempo.

Las primeras minicomputadoras de la década de 1960 fueron disruptivas no sólo porque fueran unas advenedizas en los segmentos inferiores del mercado cuando aparecieron. Tampoco porque se les destacara y reseñara como superiores a muchos ordenadores centrales o sistemas multiusuario de entonces; fueron disruptivas por la trayectoria que siguieron desde la periferia del mercado hasta su núcleo principal.

Casi toda innovación –disruptiva o no– comienza siendo un experimento a pequeña escala.

Los disruptores tienden a centrarse en acertar con el modelo de negocio en lugar de acertar solo con el producto.

Cuando triunfan, su movimiento desde la periferia (el lado bajo del mercado) hacia el mercado principal erosiona primero la cuota de mercado de los negocios consolidados y después su rentabilidad. Este proceso puede llevar tiempo, y los negocios consolidados pueden llegar a ser bastante creativos en la defensa de sus franquicias establecidas. Por ejemplo, más de 50 años después de abrir las puertas los primeros grandes almacenes de saldo, los grandes minoristas tradicionales aún mantienen la distribución tradicional de las tiendas por departamentos. La sustitución total, si es que llega a producirse algún día, podría llevar décadas porque los beneficios incrementales de preservar el modelo antiguo durante un año más superan a los propuestos por terminar con él de un plumazo.

Que la disrupción puede llevar tiempo ayuda a explicar por qué las empresas más consolidadas a menudos no logran identificar a las nuevas empresas disruptoras.

Por ejemplo, cuando se lanzó Netflix en 1997, su oferta inicial no resultaba atractivo para la mayoría de los clientes de Blockbuster, quienes alquilaban películas (casi siempre estrenos) de manera impulsiva. Netflix ofrecía una interfaz exclusivamente en línea y un gran inventario de películas, pero la entrega a través de correo postal tardaba varios días. El servicio sólo atrajo a unos pocos grupos de clientes como los cinéfilos a los que no les importaban tanto los estrenos, los usuarios pioneros de reproductores DVD y compradores e línea. Si Netflix no hubiese empezado a atender a un segemento más amplio del mercado, la decisión de Blockbuster de ignorar a este rival no habría supuesto ningún error estratégico: tanto la una como la otra satisfacían necesidades muy distintas de clientes distintos. Puesto que la disrupción lleva tiempo, los negocios establecidos a menudo obvian identificar a los disruptores Sin embargo, a medida que las nuevas tecnologías permitieron a Netflix desplazar su oferta hacia el streaming de vídeo por internet, la empresa comenzó a resultar más atractiva para los clientes principales de Blockbuster. Netflix ofrecía una mayor selección de contenidos, con una interfaz más cómoda al estilo de un bufet libre, bajo demanda, de poco precio y alta calidad. Y llegó hasta ahí tras seguir una trayectoria clásicamente disruptiva. Si Netflix hubiese empezado, al igual que hizo Uber, por lanzar un servicio dirigido al mercado principal de un rival más grande, la respuesta de Blockbuster probablemente habría sido un contraataque enérgico y tal vez exitoso. Pero no responder con eficacia a la trayectoria seguida por Netflix llevó a Blockbluster al colapso.

La dirupción suele desarrollar modelos de negocio muy diferentes a los modelos de los negocios ya establecidos

Un ejemplo destacado de cómo utilizar un modelo de negocio para provocar una disrupción es el iPhone de Apple. El producto que lanzó Apple en 2007 fue una innovación sostenible: estaba dirigida a los mismos clientes a los que atendían sus productos anteriores y su éxito inicial probablemente se debiera a la superioridad del producto. Sin embargo, el crecimiento posterior del iPhone se explica mejor desde la óptica de la disrupción; no de otros teléfonos, sino del portátil como principal punto de acceso a internet. Esto se logró no sólo mediante mejoras del producto, sino también gracias a la introducción de un nuevo modelo de negocio. Al construir una red facilitadora para conectar desarrolladores de aplicaciones con usuarios móviles, Apple transformó el juego. El iPhone generó un nuevo mercado para el acceso a internet y finalmente desafiar a los portátiles como el dispositivo por excelencia de los usuarios para conectarse a internet

Algunas innovaciones disruptivas triunfan, otras no.

El éxito no forma parte de la definición de la disrupción: no todas las trayectorias disruptivas llevan al triunfo, y no todos los recién llegados de éxito siguen una trayectoria disruptiva. Por ejemplo, muchos minoristas electrónicos siguieron trayectorias disruptivas a finales de la década de 1990, pero solo prosperó un pequeño número de ellos.

Los fracasos no son una prueba de las deficiencias de la teoría de la innovación disruptiva; simplemente son las señales de los límites de la teoría.

La teoría dice muy poco acerca de cómo asegurar una posición ya dentro del mercado más allá de aprovechar todas las ventajas posibles y evitar competir con empresas consolidadas que tengan más recursos Si llamamos disrupción a cada caso de éxito empresarial, las empresas que alcancen la cima de maneras muy diferentes serán consideradas como fuentes de conocimiento para elaborar una estrategia común para triunfar. Es peligroso. Los mánagers podrían combinar comportamientos que probablemente serían incompatibles entre sí y por tanto tendrían pocas probabilidades de producir el resultado deseado. Por ejemplo, tanto Uber como el iPhone de Apple deben su éxito a un modelo basado en plataformas: Uber conecta digitalmente a pasajeros con conductores; el iPhone conecta desarrolladores de apps con usuarios móviles. Pero Uber, fiel a su naturaleza de innovación sostenible, se ha centrado en ampliar su red y prestaciones de forma que su servicio sea superior al de los taxis convencionales. Apple, en cambio, ha seguido una trayectoria disruptiva al impulsar su propio ecosistema de desarrolladores de apps para lograr que el iPhone se parezca a un ordenador personal.

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